Buenos Aires -

El sano desarrollo de la Institución debe basarse en los siguientes pilares:

Administración profesional, moderna, austera y transparente, con una clara y permanente rendición de cuentas hasta lograr una sana situación financiera, con acento en el equilibrio de los resultados operativos, lo cual implica, además, llevar adelante un programa para el real levantamiento de la quiebra.

Desarrollo Planificado y Sustentable, en lo Social, Deportivo, Institucional y en la Infraestructura necesaria.

Realización de acuerdos sociales y deportivos que integren aún más al Club con la comunidad, favorezcan el desarrollo social y deportivo y pongan en valor la Marca FERRO, por su histórico compromiso Social y Deportivo.

Desarrollar las formativas del fútbol con un programa lógico, coherente y no resultadista, que permita a los jóvenes valores surgidos de la cantera, su inserción real en el fútbol profesional del Club, redituando a futuro no sólo en lo deportivo, sino también, en lo económico.

1. Administración Profesional, Moderna y Austera
1. Predicar con el ejemplo:
1.Como paso fundamental de inicio, se hace indispensable que quienes encabecen la CD (presidente, vicepresidentes, secretarios, tesorero) posean capacidad e idoneidad demostradas para la administración de una entidad deportiva.
- Los directivos enunciados en el punto anterior deberán presentar una DJBP al momento de iniciar su gestión y otra al momento de finalizar.
- Los miembros de la CD deben ser el ejemplo de lo que el Club espera de sus socios, no deben buscar obtener ventajas (por menores que sean) usufructuando su posición. Esto va desde el pagar el abono de la platea del estadio, hasta las mínimas consumiciones en el buffet o quincho.
Se parte del concepto que la CD está al servicio del Club y no para servirse del mismo.

- Los sectores VIP del Club deben ser valorados y se usarán para visitas oficiales de la Institución que ameriten dicho uso, o bien, para los socios que adquieran el abono del Palco VIP del Estadio.
- Entendemos que esta nueva etapa será sostenible en la medida que logremos que nuestros jóvenes se interesen en ser parte activa de la conducción de la Institución; para ello nos proponemos generar las condiciones para que se formen como dirigentes modernos, pero consustanciados con la historia de Ferro, propiciando capacitaciones específicas y acerándolos a la toma de decisiones abriéndoles las puertas de la CD y las Subcomisiones. Así, también repararemos otra consecuencia de la Quiebra, la renovación generacional de la dirigencia que sostenga con firmeza la Marca FERRO.
Gestión:
1. Los gastos corrientes deben ser minuciosamente analizados, ninguna organización sobrevive o crece realmente si gasta más de lo que recauda.
En el caso de Ferro se debe tender a lograr un superávit anual operativo en un plazo máximo de 10 años.

- Las inversiones en infraestructura deben ser profundamente analizadas, discutidas en el seno de la CD y, si el monto y/o trascendencia lo ameritan, ser puestas a consideración de la Asamblea de Socios.
- Informatizar/sistematizar los procesos administrativos para que se pueda proporcionar información con inmediatez. Esto coadyuva a una correcta administración y da transparencia.
- Elaborar/actualizar y poner en vigencia el “Manual de Procedimientos” para:
- Gestión de Compras – Política en general
- Gestión de Compras – Procedimiento
- Evaluación de Proveedores
- Contrataciones de Servicios, incluyendo Pliego Básico de Condiciones Generales para licitaciones.
- Compra de Elementos
- Transparencia y rendición de cuentas: Se debe cumplir estrictamente con lo determinado en el Estatuto del Club acerca de la publicación en carteleras del estado financiero mensual, así como implementar métodos sistemáticos de información virtual de los resultados operativos mensuales.
La transparencia en la administración de fondos de terceros debe ser un compromiso ineludible de la dirigencia del Club Ferro Carril Oeste.

Se facilitará la tarea de la Comisión Revisora de Cuentas bridando en tiempo y forma toda la información que requiera.

Desarrollo Planificado y Sustentable:
1. No hay que desmerecer, sino, por el contrario, destacar el crecimiento en infraestructura del Club. Por este motivo crearemos un Programa de Desarrollo de Infraestructura que adapte la Institución a los cambios que se vienen desarrollando. Esto nos permitirá proyectar y aprovechar los espacios disponibles y crecer ordenadamente.
- El mismo debe ser público para la masa societaria, debe expresar como mínimo la finalidad de cada obra (costo/beneficio), el origen de los fondos, uso previsto y antecedentes de la empresa adjudicataria.
- Todas las obras de envergadura deben ser contratadas por medio de una licitación pública y/o privada. Asimismo, las obras menores deben contar con un mínimo de tres presupuestos, realizados por proveedores con CUIT vigente.
- Se debe retomar el compromiso adquirido en el año 2014, cuando la administración de Ferro Carril Oeste regresó a manos de los socios.
- La prioridad de la aplicación de los fondos que mensualmente recauda el Club debe ser el pago de sueldos/aguinaldos de su personal.
- Se debe propiciar la correcta aplicación del cobro de actividades, por ejemplo, la recaudación de los abonos de Colonia de Vacaciones Alegres, deben ser primariamente destinados al pago de sueldos y viáticos relacionados con la Colonia. Y así con todas las actividades del Club.
- Todas las obras, ampliaciones y/o modificaciones en la infraestructura estarán enfocadas en brindar calidad de servicio AL SOCIO.
- Se elaborará el Presupuesto Anual del Club Ferro Carril Oeste, indispensable para la planificación de toda actividad y la correcta aplicación de los recursos económico-financieros de la Institución.
El mismo se trabajará en conjunto con las áreas interesadas como la Dirección de Deportes, subcomisiones, etc., lo que les permitirá diagramar el desarrollo de cada actividad a lo largo del año, quedando reflejado su cumplimiento o modificación en el Balance Anual de la Institución

Realización de acuerdos:
Ferro Carril Oeste es una Institución precursora en el ejercicio de la inclusión social y el desarrollo del deporte, aún antes que esta fuera política de Estado, nuestro Club ya era premiado internacionalmente.

Tenemos que ser una Institución abierta a otras Instituciones, ya sean Estatales, ONGs, Privadas, etc. Para ello es necesario realizar relevamientos de oportunidad, acercar propuestas y estar abiertos a recibirlas.

Concentrarnos en la mutua colaboración con los Clubes de Barrio por, sobre todo, los de Caballito.

No deben mediar en esto preconceptos ni ideologías particulares, los convenios deben ser transparentes, de total legalidad y que reporten beneficios al Club.

Para ello, todos aquellos convenios que se suscriban, siguiendo la política de transparencia que nos guía, deberán ser de público conocimiento.

Desarrollo por Áreas de Trabajo
1. Recursos Humanos (Anexo I):
Sabido es que el personal constituye hoy una parte fundamental en las organizaciones. Al respecto y si bien se debe exigir el cumplimiento de las funciones en forma profesional, eficiente y responsable, es el empleador (en este caso el Club) quien debe cumplir primero con sus obligaciones.

En Primero Ferro, creemos que los empleados y profesores no deben ser la primera opción para ajustar los presupuestos mal administrados, sino que es esencial crear condiciones propicias para que los trabajadores brinden un servicio de calidad.

Esto es, básicamente, cumplir con los acuerdos gremiales y paritarios, abonando sueldos y aguinaldos en tiempo y forma y regularizando las diferentes situaciones laborales.

En primera instancia se realizará la entrevista de evaluación correspondiente, para luego considerar reasignaciones, capacitaciones, modificación de procedimientos administrativos de forma tal que, cada Recurso Humano se desempeñe en la posición para la cual se encuentra mejor capacitado y por sobre todas las cosas, se vuelva a sentir parte de la Institución.

Consideramos a la capacitación continua del capital humano, junto con herramientas de gestión ágiles y modernas adaptadas a la época actual, un valor agregado de cara a la masa societaria e invitados (socio potencial).

Administración (Anexo II):
El área administrativa requiere una revisión integral de sus procedimientos para que la gestión sea moderna, sistematizada, fluida y eficiente.

Los organigramas y funciones de cada puesto serán revisados y, de corresponder, modificados orientados a su optimización.

Trabajaremos en la rápida y eficiente solución de los inconvenientes que pudieran surgir y nos enfocaremos en anticiparnos a los que resulten previsibles. Para lograrlo, dedicaremos especial atención a la fluidez e inmediatez en la atención al socio, garantizando respuestas rápidas a sus consultas y facilitando todas las gestiones, tanto presenciales como remotas.

Los tiempos actuales requieren que pongamos a la masa societaria en el centro de nuestra estrategia de crecimiento y retención de asociados, componente clave de los ingresos de la Institución. Para ello, un factor fundamental es profesionalizar y equipar adecuadamente el área de atención al socio, para dar respuesta y resolución inmediata, como así también al socio potencial que demanda información, asociarse o bien anotarse en actividades de forma online.

Apuntaremos a la modernización continua de los procesos logrando eficiencia, reducción de tiempos y/o demoras en el circuito de ingresos de socios, asignación de actividades, etc.

Finanzas (Anexo III):
1. Auditoría Contable y de Gestión:
En forma inmediata a la asunción, se encargará una Auditoría Integral Contable y de Gestión de los ejercicios económicos pasados que se consideren relevantes.

Los resultados serán informados a los socios a través de la página web oficial de la Institución y de otros medios que aseguren el acceso a dicha información a la mayor cantidad de asociados, simpatizantes y sociedad en general. Se evaluará asimismo la convocatoria a una Asamblea General Extraordinaria para responder consultas de los socios.

La Contratación del Estudio Contable se realizará de forma transparente y tomando en cuenta la experiencia de los convocados en la auditoría de asociaciones civiles de naturaleza deportiva.

- Presupuesto General del Club
Se instaurará una cultura de planificación y control que facilitará la toma de decisiones operativas, financieras y relacionadas con Inversiones en Infraestructura. Del mismo modo, permitirá la oportuna adopción de medidas correctivas en caso de verificarse desvíos en los ingresos o en los gastos.

En una primera etapa, se implementará un presupuesto con horizonte anual y apertura mensual, el que deberá ser considerado y aprobado por la Comisión Directiva y la Comisión Revisora de Cuentas con antelación al inicio del ejercicio económico al que se refiera.

La mejora de los procesos administrativos y contables contemplada en esta Plataforma, permitirá contar rápidamente con información real y efectuar los análisis previstos en el primer párrafo.

- Se verificarán las deudas con proveedores, prestadores de servicios públicos, empleados y exempleados, multas y sanciones económicas pendientes. Evaluando y proponiendo, luego, la forma de hacer frente a las mismas, sin comprometer el desarrollo futuro de la Institución.
- Se revisarán las concesiones a efectos de regularizarlas; las mismas a futuro se realizarán por medio de licitaciones públicas, difundidasen la página web de la Institución, apuntando a recibir las mejores ofertas que resulten no solo beneficiosas para el futuro adjudicatario sino, por sobre todo, para el Club y sus socios.
Legales (Anexo IV):
Teniendo en cuenta la delicada situación jurídica de Ferro, especialmente en lo referido a la Quiebra – que aún no ha sido levantada -, y la alta cantidad de litigios en los que el Club se encuentra involucrado, incluyendo la demanda iniciada contra el Estado y el Poder Judicial por la mala administración del Órgano Fiduciario, en Primero Ferro hemos formado un equipo de abogados que actualmente está revisando los expedientes públicos en los que Ferro es parte.

Al gran trabajo que vienen realizando los abogados de la agrupación, sin contar con información por parte de las actuales autoridades, se sumará que, al asumir la conducción de la Institución, tendremos la capacidad de participar en los expedientes a efectos de buscar en cada uno de ellos la mejor solución posible.

En este sentido, nuestro proyecto implica la contratación de un equipo de asesoría legal externa que se encargará de todos los aspectos legales relacionados con Ferro, tanto los contractuales, prejudiciales, judiciales, administrativos, etc. Este equipo trabajará en estrecha colaboración con el equipo de abogados de Primero Ferro, permitiendo la planificación anticipada de posibles contingencias legales con el objetivo de reducir su impacto económico. Además, se asegurará de llevar adelante los expedientes ya iniciados con la profesionalidad necesaria para representar y defender los intereses del Club Ferro Carril Oeste.

Por otro lado, es un compromiso formal que Primero Ferro asume, de impulsar la reforma del Estatuto del Club Ferro Carril Oeste, con la intención de brindar al Club herramientas que permitan, entre otras cosas, establecer obligaciones a sus dirigentes, con la premisa de conformar un Estatuto que garantice vigencia práctica para la posterioridad. Esta ha sido una de las principales propuestas realizadas desde la conformación de la Agrupación en 2021 y para lo que cuenta con un borrador propio y difundido por todos los canales de comunicación. El resumen del Proyecto lo pueden consultar en el Anexo correspondiente.

Infraestructura (Anexo V):
Departamento de Arquitectura, Infraestructura y Mantenimiento (D.A.I.M.)
Su función será detallar tareas y funciones de los recursos humanos, áreas de trabajo e intervención, relevamiento total de las instalaciones, y propuestas para cada sector ya sea técnico o de obras.

- Continuando con el avance actual de infraestructura vamos a verificar el estado actual de cada una de ellas en cuanto a permisos y habilitaciones ante los organismos de fiscalización y control del G.C.B.A.
- Se definirá un MASTER PLAN – OBRAS QUE TRASCIENDAN A LAS GESTIONES – en el cual se verán involucrados todos los espacios disponibles del Club. Los primeros 6 meses de nuestra gestión serán de relevamiento, análisis y diagnóstico, para luego pasar a los planes de acción para, como primera medida, ir corrigiendo las deficiencias y luego avanzar en los nuevos proyectos.
- El objetivo es alcanzar estándares de calidad y sustentabilidad en la ejecución de las obras, apuntando al uso de las energías renovables, para un mejor aprovechamiento de las condiciones de confort, contribuir a un menor consumo y un entorno amigable con el medio ambiente.
- Todas las obras de envergadura deben ser contratadas por medio de una licitación pública y/o privada. La elaboración de pliegos de bases y condiciones será fundamental para determinar el alcance, costos y tiempos de ejecución de cada obra a desarrollar. Asimismo, las obras menores se realizarán por Contratación Directa con concurso de Precios previo, debidamente informadas a la masa societaria.
- Todas las obras, ampliaciones y/o modificaciones de nuestros espacios estarán enfocadas a que toda la familia del Club, socios y socias, se sienta verdaderamente cómoda con el uso y funcionamiento de las instalaciones y los lugares que habita a diario.
Seguridad (Anexo VI):
Ya se está desarrollando un Estudio de Seguridad Integral (seguridad física y tecnológica) a efectos de brindar la mayor seguridad posible tanto a las personas como a las pertenencias de los asociados que diariamente se encuentran dentro de los diferentes predios de la Institución.

El objetivo es hacer que el Club sea considerado como la continuidad de nuestros hogares; donde cada socio se sienta parte de él y que su seguridad dentro de las instalaciones se encuentre debidamente garantizada.

Nuestra Institución, como toda organización civil, social, deportiva y cultural, se encuentra sujeta a lo que se conoce como “deber de cuidado”.

Este concepto puede definirse como la responsabilidad de una organización en garantizar la seguridad y el bienestar de las personas dentro de un espacio determinado.

Para llevar adelante la responsabilidad que fija dicha premisa, las instituciones deben elaborar un plan, estableciendo un conjunto de obligaciones, buenas prácticas, medidas, normas y procedimientos; pensados para garantizar la seguridad, la integridad y la continuidad de las actividades, evitando contratiempos y pérdidas.

Una organización como Ferro Carril Oeste, debe gestionar la seguridad de manera profesional, moderna, estratégica e integral; a través de un Plan General de Gestión Integral de Riesgos.

Dicho Plan no sólo debe poner énfasis en las responsabilidades y quehaceres del Departamento de Seguridad (lo que implica medidas de seguridad activas y pasivas, seguridad física, electrónica, procedimientos ante emergencias, controles de acceso, planes de evacuación y lucha contra el fuego, etc.), sino también en la creación y desarrollo constante de una cultura organizacional responsable y positiva.

Es imprescindible que todos los departamentos, áreas y comisiones participen activamente del proceso de elaboración de esta política. El invaluable aporte de los distintos actores facilita la comprensión de las debilidades y necesidades y permiten la elaboración de un plan efectivo y coordinado.

No se caerá en el facilismo de esperar a que no sucedan hechos que pongan en riesgo la integridad de nuestros socios, el prestigio y bienes de nuestro Club; se trabajará en pos de evitar incidentes que pueden ser eludibles.

Llevaremos adelante un proceso moderno de Gestión Integral de Riesgos de Seguridad con el objetivo de generar una cultura organizacional que promueva un ambiente seguro, en el que todas las áreas de la Institución participarán activamente.

Área de Deportes – Corazón del desarrollo y Crecimiento de la Institución – Su razón de ser (Anexo VII):
Nuestra Institución ha sido reconocida desde hace mucho tiempo atrás por la formación de deportistas íntegros, con pleno apego a la comunidad y sus valores.

Esta historia, que nos llevó a merecer un reconocimiento de la UNESCO en el año 1988, se desarrolló basada en la planificación minuciosa de las actividades, la contratación de profesionales idóneos en cada área y el seguimiento de los resultados para ratificar o corregir el rumbo a seguir.

El objetivo de formar primero personas y luego deportistas requiere de la participación y compromiso de los dirigentes, pero sobre todo de los Profesores del Club.

Lejos de la dicotomía Sede – Estadio, seguiremos acompañando y fortaleciendo todos los deportes que alberga nuestro Club, tanto los populares como los de poca convocatoria, actuales y futuros.

Para ello se contará con una Dirección de Actividades Deportivas y Sociales, integrada por profesionales idóneos, que incluya las siguientes áreas:

1. Deportes Formativos:
Su objetivo es proponer y establecer las acciones para el mejor y completo desempeño de las escuelas deportivas, cantera de la mayoría de nuestros deportistas destacados.

- Deportes Recreativos y Actividades Sociales:
Su objetivo es la implementación y supervisión de las actividades deportivas con fines sociales y recreativos, para menores, adolescentes y adultos, incluyendo las Colonias. Es imprescindible la existencia de un espacio pensado para aquellos adolescentes que no practican ningún deporte, pero encuentran en Ferro un lugar de contención y encuentro con sus pares.

1. Colonias:
Su objetivo es planificar, diagramar y ejecutar las actividades de las distintas colonias que se desarrollan en el Club (Vacaciones Alegres, Colonia de Invierno, etc.) y para que la Fiesta del Color no sea dejada de lado nuevamente, ya que es un símbolo inconfundible de Ferro Carril Oeste.

- Deportes recreativos:
Se ocupa de planificar, coordinar y supervisar lo inherente a todos los deportes que se practiquen en el Club, incluyendo EFI o Iniciación Deportiva, Torneo Interno de Fútbol, etc.

- Actividades no deportivas:
Se ocupará de planificar, coordinar y supervisar lo inherente a las actividades no deportivas, actividades para adolescentes, actividades culturales como danzas (Tango – Folclore), canto (Coro), Biblioteca, Museo, Talleres, Género y Diversidad, etc.

- Deportes Federados:
Su objetivo es proponer y establecer las acciones que conduzcan al desarrollo del deporte de excelencia.

En todos los ítems contaremos con la participación de las Subcomisiones, nexo primario e indispensable entre el deportista o asociado y la dirigencia.

- Subcomisiones:
Reconocemos como de fundamental trascendencia el rol de las Subcomisiones en la gestión del Club. Son el nexo primario entre el socio y la Comisión Directiva.

Su función es relevar las necesidades de las actividades, dar las primeras soluciones a los problemas que se presenten, coordinar junto a la Dirección de Actividades Deportivas y Sociales las actividades de las Escuelas Deportivas y Torneos; proponer a dicha Dirección los Intercambios, Torneos Abiertos, Becas; planificar el presupuesto anual y supervisar su ejecución; proponer, planificar y coordinar junto a la DADS las actividades sociales y para adolescentes. Como así también cualquier otra función relacionada, que requiera la participación de las Subcomisiones.

La primera opción para su integración será a través de la elección por el voto de los integrantes de la actividad en cuestión. Para aquellas que no cupiera esta opción, la Comisión Directiva designará quienes la conformen.

Las tareas que desarrollan las Subcomisiones deben ser orientadas al beneficio y mejor funcionamiento de cada actividad, adoptando las propuestas (o sus posturas) con absoluta independencia intelectual, sin temer por eso ser censuradas o cuestionadas desde la Comisión Directiva.

Área Educación (Anexo VIII):
Inmensa alegría, orgullo y satisfacción nos dio a todos los socios del Club la reapertura del Jardín de Infantes Trencito Verde y su continuidad con el Instituto de Enseñanza Primaria. Ha sido sin dudas un hito importante, destacable y positivo de la CD.

Donde una vez más se falló fue en la proyección del Instituto de Enseñanza Secundaria. Siendo un compromiso ya adquirido por el Club se le dará continuidad, pero no improvisando las instalaciones ni quitando espacios de deportes a la Sede Social (objetivo primordial del deber ser de la Institución).

Es por eso que, dentro del Programa de Infraestructura, se ha considerado el desarrollo de dichas instalaciones sin que sea en detrimento de las restantes actividades deportivas, sociales y culturales.

Área Marketing y Comunicación – (Anexo IX):
Nadie duda en la actualidad que la comunicación, con la gran cantidad de medios formales e informales a disposición y la velocidad de las comunicaciones y “viralizaciones” se ha constituido en un elemento constitutivo fundamental en el área de la comunicación, que debe estar íntimamente relacionada con el marketing para lograr el posicionamiento de la Marca Ferro.

Este proyecto estará apoyado en tres pilares:

1. Comunicación Externa:
Comunicación más activa con medios partidarios y no partidarios a través de notas de prensa y contacto directo con periodistas.

- Comunicación Interna:
Escucha activa del Socio, respuesta en tiempo y forma a sus consultas y requerimientos. Información transparente de flujos financieros en los tiempos marcados por el Estatuto.

- Branding:
Potenciar la marca Ferro Carril Oeste. Reforzar la presencia de la marca en tiendas de merchandising y a través de acuerdos publicitarios con marcas reconocidas. Procurar acuerdos con comercios identificados con el barrio de Caballito que ofrezcan descuentos o beneficios a Socios del Club.

- Plataformas, redes sociales y streaming:
Entendemos que actualmente la orientación que se sigue es adecuada, de todas formas, se va a imprimir un perfil de mayor exposición externa, con el objeto de lograr que las comunicaciones que emita el Club excedan a los socios y simpatizantes, trascendiendo las paredes de la Institución.

Área Fútbol Profesional – (Anexo X):
1. Divisiones Formativas:
Ante todo, debe ser prioridad la formación de buenas personas, a la vez que se los desarrolle como buenos deportistas. La continuidad de los estudios hasta finalizar el nivel secundario debe ser condición ineludible, como así también el acompañamiento en su crecimiento.

Teniendo siempre en cuenta que los derechos federativos, deportivos y de formación han sido y seguirán siendo la principal fuente de ingresos de la Institución y, en cumplimiento del Estatuto, no solo deben invertirse esos recursos en las distintas necesidades del Club sino, prioritariamente, en infraestructura, equipamiento y RRHH que favorezcan la generación de nuevos valores de nuestra cantera.

1. Pensión:
La pensión es concebida como el Segundo Hogar de los jugadores que allí se alojan. El seguimiento en su entrenamiento, horas de descanso, esparcimiento, seguimiento de una dieta ordenada, apoyo psicológico, cuidado de la salud y cumplimiento de las metas de estudio, serán de fundamental importancia.

Para ello se debe contar con personal especializado e instalaciones modernas y adecuadas y será fundamental mantener una fluida comunicación Institución – Familia.

Propondremos, a voluntad, un tutelaje tanto en el ámbito personal como profesional formativo, designando a socios Vitalicios según el perfil y a ex jugadores del equipo Senior.

- Primer Contrato:
Los primeros contratos de los jugadores de la cantera deben realizarse preferentemente no más allá del año en el cual el jugador alcance 18 años de edad y deben ser producto de un análisis pormenorizado del crecimiento y proyección de los mismos.

El Club debe tener una identidad futbolística que se transmita desde las divisiones menores.

Más allá del CT de turno en el equipo de Primera División, la inserción en el plantel de primera de los jugadores propios debe ser una política prioritaria. Ellos deben saber que haciendo muy bien las cosas y desarrollando sus capacidades, el Club los va a considerar y se les darán las oportunidades y minutos de juego para que sigan su desarrollo profesional.

Es redundante manifestarlo, pero no por ello menos oportuno, a más jugadores propios que se consoliden en el primer equipo, mejores serán los ingresos dinerarios del Club.

Asimismo, si Ferro se destaca por ser un Club que, al serio trabajo de las Divisiones Inferiores le suma que brinda oportunidades de real crecimiento a sus jugadores, más postulantes vendrán a probarse.

- Volver a las Fuentes:
Ferro es familia, se debe respetar la tradición y los históricos valores de nuestra Institución. Ferro cuenta con exjugadores, ex CCTT y Profesores, identificados con la Institución y ampliamente capacitados para la tarea, debemos trabajar firmemente para que los “Ex Ferro”, que se identifican con el Club, sean quienes formen a nuestros juveniles. De esta forma imponer el “Estilo Ferro” como una marca distintiva.

- Rescisiones y préstamos de jugadores a otros Clubes:
Esto debe ser producto de un análisis multidisciplinario, con una observación de no menos de seis meses, si la decisión es la de rescindir, se documentará y fundamentará debidamente, si la decisión es realizar un préstamo, el mismo se entiende como una posibilidad para que el jugador obtenga rodaje a efectos de regresar al Club con un mejor desarrollo y debería considerar los siguientes conceptos rectores:

Acordarlo con un Club de, como máximo, una categoría menor.

En caso de ser de la misma categoría, se establecerá que no podrá disputar los encuentros vs. Ferro.

Deben ser préstamos con cargo y sin opción, o bien con una opción acorde al mercado, de no más de un año de extensión.

Realizar un seguimiento de su desempeño y estar al tanto de las necesidades o requerimientos que puedan tener.

- Scouting:
Organizar en el Departamento de Fútbol un diseño de Scouting moderno, flexible y actualizado, que se desempeñe con las modernas herramientas disponibles, avaluando jugadores dentro y fuera del país, Ferro debe trascender las fronteras en la búsqueda de convenios de capacitación, perfeccionamiento, clínicas e intercambios con Clubes de fútbol del país y del exterior.

- Fútbol Profesional – Equipo Masculino de Primera División:
La conformación del plantel responderá prioritariamente al proyecto de la Institución y no a la propuesta del Cuerpo Técnico de turno.

Se priorizará la contratación de cuerpos técnicos con probada experiencia, capacidad y resultados exitosos, tomando como prioridad los relacionados con la Institución.

Se contará con una Dirección de Fútbol, a cargo de personas de reconocida experiencia y trayectoria, para conformar planteles competitivos, con un adecuado balance entre los refuerzos, adquisiciones y jugadores de nuestra cantera.

El Gerenciamiento o “Asesoramiento Confidencial”, no será el camino, rechazamos todo tipo de tercerización de la actividad, más aún con cláusulas ocultas, firmadas a espaldas de los socios y sin ningún tipo de rendición de cuentas.

El éxito no es producto de volcar dinero en forma indiscriminada y sin análisis, el mismo es producto del estudio, profesionalismo, análisis, organización, trabajo, coherencia y decisión para mantener el camino.

No es inalcanzable, alguna vez lo transitamos, tenemos que volver a la senda del trabajo y sacrificio, así, volveremos a ser.

- Fútbol Profesional – Equipo Femenino de Primera División:
Se trabajará también en el desarrollo del fútbol femenino, incorporándolo al mismo nivel al Departamento de Fútbol del Club, para propiciar el desarrollo de la actividad. Proveyéndole de personal idóneo necesario, presupuesto, apoyo y seguimiento.

No sólo se deben considerar los ingresos que la actividad pueda generar a futuro, sino el apoyo que necesita hoy esta actividad, para crecer y desarrollarse sustentablemente.

Hay que aspirar a que, con el transcurso del tiempo, los enunciados realizados para el fútbol profesional masculino sean tomados como parámetros válidos para el fútbol femenino.

- Fútbol Senior:
Por tratarse de un representativo conformado por exfutbolistas profesionales, que en su inmensa mayoría han representado al fútbol profesional de la Institución, se incluye también dentro de esta dependencia.

No sólo representan los colores del Club, también se fomentarán intercambios, charlas, clínicas y padrinazgos de dichos ex jugadores con nuestras formativas.

Orgullosos de nuestro sentido de pertenencia, Ferro Carril Oeste estará también a disposición de nuestros exjugadores que pudieran requerir el apoyo de la Institución.

- E-Sports & FerroPlay:
1. Los E-Sports son una actividad en auge, en la que los Clubes están incursionando por ser un “nicho” que aún no ha sido explotado y está íntimamente relacionado con los Clubes de Fútbol.
Los espectáculos deportivos ya no compiten por audiencias que buscan el mismo interés, hoy el público varía entre los diferentes deportes, streamings, plataformas, etc.

- La instrumentación de Ferro Play, pondrá a disposición del socio, hincha y/o público en general, la historia y actualidad de la Institución, no sólo en el fútbol, sino también en todas las actividades y deportes que se han practicado, se practican y que, por supuesto, se continuarán practicando en Ferro Carril Oeste.
La creación de contenidos será detalladamente planificada y constante, Ferro Carril Oeste aún no ha incursionado en este ámbito, ya sea por falta de visión o por no haber sido debidamente evaluada su importancia, es este un aspecto a desarrollar en beneficio del Club y de su posicionamiento.

Equipo Primero Ferro
PARA VOVLER A SER

Foto: Gabriel Fantino (@dfanti24).

ver todas las noticias